В этой статье я расскажу, с помощью каких методов выявлял и устранял «узкие» места в моей компании, чтобы повысить уровень сервиса и валовую прибыль.
Выступил в роли «тайного покупателя»
В 2019 году мне предложили должность генерального директора компании Salus Control в России и Казахстане. Продукция компании специфическая: завод изготавливает и реализует через дистрибьюторов продукты для управления климатом и системы «умный дом» (терморегуляторы, датчики движения, датчики протечки). Чтобы понять, какие «узкие горлышки» мне нужно будет устранять на новой должности, я решил выступить в роли «тайного покупателя». Что конкретно делал. За две недели до выхода на работу я прошел весь путь клиента: от желания купить до совершения сделки. Вот как я двигался.
1. Изучил интернет, посмотрел, где продается продукция компании.
2. Зашел на сайт компании. Он оказался очень неудобным для обычного пользователя: пришлось долго искать нужный товар.
3. Оформил заказ через интернет-магазин и проверил работу службы поддержки. Мне было важно узнать, перезванивает ли сотрудник после оформления заказа, старается ли увеличить чек покупателя.
4. Позвонил в компанию сам. Обратил внимание, как работает колл-центр, как долго меня соединяют со специалистом. Во время беседы с менеджером акцентировал внимание на знании продукта, лояльности к клиенту.
5. Отправил запрос по электронной почте. В письме указал, что готов купить товар. Тут смотрел на скорость ответа, содержание письма: прислали просто счет или какие-то интересные графические материалы?
6. Приехал в офис и посмотрел, как работают сотрудники торгового зала, все ли необходимое выполняют.
Что узнал. Пройдя весь путь клиента, я выявил много «узких горлышек». Во-первых, не понравилось, что сотрудники долго отвечали по электронной почте: кто-то ответил через пару часов, а кто-то — через несколько дней. Не устроил уровень компетенции: сотрудники, как по телефону, так и в шоуруме, не могли ответить на большинство элементарных технических вопросов. Мне предлагали позвонить инженеру компании, поискать интересующую информацию на сайте и даже у партнеров. Сложилось впечатление, что они были крайне недовольны тем, что я их побеспокоил. Никого из сотрудников не волновали мои потребности. Они просто молча выполняли запрос, не пытались увеличить чек, предложить дополнительные аксессуары. Обзвонил знакомых и изучил профессиональные форумы Чтобы опираться не только на свой опыт взаимодействия с компанией, я обзвонил знакомых монтажников и узнал их впечатления от продукции. В основном отвечали так: «О компании слышали, но не сотрудничали, так как плохо работает техподдержка». Заходил на профильные форумы. Ответы аналогичные: «Изделия хорошие, но сервис хромает, компания неповоротливая, все вопросы долго решаются».
Собрал команду единомышленников
Выйдя на работу, я провел собрание. На нем рассказал сотрудникам о проведенном эксперименте и о том, какие проблемы выявил. Коллеги удивились. Начали убеждать меня, что в компании все хорошо. Я пытался объяснить свою позицию, показать потенциальный результат, если все мы начнем действовать в одном поле. Многие продолжали спорить. Им я предложил расстаться по-хорошему. В итоге в первые шесть– восемь месяцев моего руководства команда поменялась на 90 процентов. Собрать новую команду помог профайлинг. Я нашел профайлера, который проводил собеседование с каждым кандидатом. Это затянуло процесс поиска сотрудников и увеличило затраты, но зато теперь команда работает так, как мне нужно. Подробнее об этом я рассказал в статье «Как профайлинг персонала помог увеличить прибыль на 40%» («ГД», №3/2022).
Систематизировал проблемы и нашел решение
В первую очередь я начал устранять главные «узкие горлышки», которые тормозили путь клиента и работу сотрудников.
Решение 1. Альбом типовых решений. Технический отдел получал много запросов на примеры подключения устройств. Специалисты тратили много времени на выполнение этих заявок. Я поставил задачу разработать альбом типовых решений, который бы отвечал на все актуальные вопросы пользователей по техническому использованию продукции. На его создание сотрудники потратили два месяца. Теперь, когда клиент задает вопрос, мы отправляем ему альбом типовых решений, указав, на какой странице он может найти развернутый ответ с картинками. Когда устранили это «узкое горлышко», количество запросов в технический отдел уменьшилось в три раза.
Решение 2. Модернизация дорожной карты клиента. Технический отдел захлебывался от звонков клиентов. Чтобы это исправить, мы модернизировали дорожную карту и изменили путь входящего звонка клиента. Раньше все звонки попадали в технический отдел, так как 90 процентов вопросов были технического характера. Поскольку мы снизили число подобных вопросов, теперь звонок попадает к офис-менеджеру. Он уточняет тему вопроса и переключает на нужный отдел: технический или коммерческий. Запрос сразу же фиксируется в CRM-системе. После этого автоматически создается задача — определить тип клиента по нескольким критериям: территория (город), сфера деятельности (монтажник, опт, инженерный центр, проектировщик). Это нужно для сбора данных. А если говорить в целом, то каждый позвонивший человек может стать потенциальным клиентом
Решение 3. Повышение юзабилити сайта. Поручил сотрудникам навести порядок с представлением компании в интернете. На корпоративном сайте и сайтах партнеров обновили информацию. Разложили ее по нужным разделам. Подготовили каталоги с понятным описанием и яркими картинкам, чтобы даже обычный пользователь мог сам собрать нужную ему систему. Решение 4. Изменение мотивации менеджеров. Менеджеры не были заинтересованы в том, чтобы помочь клиенту и увеличить средний чек. Поэтому большую часть из них пришлось поменять. Изменил мотивацию отдела продаж с упором на развитие и увеличение среднего чека. Теперь премия складывается так: 70 процентов за выполнение бюджетных показателей (план и маржа) и 30 процентов за выполнение трех KPI. После этого средний чек вырос на 35 процентов. В зависимости от стратегических целей компании задачи меняются каждый квартал. Например, освоить рынок клиентов Краснодара, заключить договоры с десятью новыми субпартнерами; провести обучение персонала у 100 специалистов инженерного рынка и т. д. Также введена сверхмотивация: перевыполнил план — получил сверхбонус. Пообщался с клиентами Если у вас небольшая сеть прямых партнеров и субпартнеров, то нужно опросить всех. Боль в Казахстане и во Владивостоке может быть разной. Если клиентов много, я опрашиваю их по принципу Парето или выбираю топ-10. Когда я пришел в компанию, у нас было пять прямых контрагентов и около 20 субпартнеров. Со всеми познакомился лично. С некоторыми общались при очной встрече, с кем-то — онлайн. Главный вопрос: «Что я могу сделать, чтобы усилить бизнес между нами?» Ответы на этот вопрос помогают выявить общую боль, которую нужно срочно устранить, а также какие-то личные проблемы. Вот на что жаловались клиенты и как мы им помогли.
Неудобная доставка. Ввели бесплатную доставку от 250 тыс. руб. по Москве и до терминалов в других городах. Некоторым клиентам было неудобно работать с нашей транспортной компанией. Заключили договоры с другими компаниями, предоставив выбор. Долгая работа с рекламациями. Такая работа длилась до 30 дней. Если изделие ломалось где-то в регионе, допустим, в Красноярске, приходилось ждать, пока машина поедет в Москву. В среднем на это уходило недели две. Дальше инженер в течение недели тестировал изделие и совместно с заводом решал, чей брак. Если подтверждалось, что брак заводской, клиенту отправляли новый товар. Но ждать его приходилось опять-таки не менее недели. Из-за этого многие клиенты, купив однажды, больше к нам не возвращались. Сейчас решаем вопрос с рекламациями за два дня. Я попросил технический отдел систематизировать все рекламации по типу поломок. В итоге выяснили, что 99 процентов поломок были однотипными. Согласовали с центральным офисом возможность решать вопрос с рекламациями на местах. Раз в квартал присылаем им рекламационные акты.
Отсутствие развернутого КП. Раньше сотрудники отправляли только счет. Мы разработали коммерческое предложение с описательной частью, где рассказали о преимуществах компании и добавили информацию об аксессуарах, которые можно докупить.
Результаты В первый год работы мы выросли по валовой прибыли на 56 процентов. За второй — на 40 процентов. В этом году у нас запланирован рост на 60 процентов, мы даже опережаем план. За три года мы увеличили число клиентов в три раза: сейчас у нас уже 15 прямых контрагентов и 60 субпартнеров. Уверен, это не предел: теперь покупатели отмечают, что с нами приятно работать.
Выступил в роли «тайного покупателя»
В 2019 году мне предложили должность генерального директора компании Salus Control в России и Казахстане. Продукция компании специфическая: завод изготавливает и реализует через дистрибьюторов продукты для управления климатом и системы «умный дом» (терморегуляторы, датчики движения, датчики протечки). Чтобы понять, какие «узкие горлышки» мне нужно будет устранять на новой должности, я решил выступить в роли «тайного покупателя». Что конкретно делал. За две недели до выхода на работу я прошел весь путь клиента: от желания купить до совершения сделки. Вот как я двигался.
1. Изучил интернет, посмотрел, где продается продукция компании.
2. Зашел на сайт компании. Он оказался очень неудобным для обычного пользователя: пришлось долго искать нужный товар.
3. Оформил заказ через интернет-магазин и проверил работу службы поддержки. Мне было важно узнать, перезванивает ли сотрудник после оформления заказа, старается ли увеличить чек покупателя.
4. Позвонил в компанию сам. Обратил внимание, как работает колл-центр, как долго меня соединяют со специалистом. Во время беседы с менеджером акцентировал внимание на знании продукта, лояльности к клиенту.
5. Отправил запрос по электронной почте. В письме указал, что готов купить товар. Тут смотрел на скорость ответа, содержание письма: прислали просто счет или какие-то интересные графические материалы?
6. Приехал в офис и посмотрел, как работают сотрудники торгового зала, все ли необходимое выполняют.
Что узнал. Пройдя весь путь клиента, я выявил много «узких горлышек». Во-первых, не понравилось, что сотрудники долго отвечали по электронной почте: кто-то ответил через пару часов, а кто-то — через несколько дней. Не устроил уровень компетенции: сотрудники, как по телефону, так и в шоуруме, не могли ответить на большинство элементарных технических вопросов. Мне предлагали позвонить инженеру компании, поискать интересующую информацию на сайте и даже у партнеров. Сложилось впечатление, что они были крайне недовольны тем, что я их побеспокоил. Никого из сотрудников не волновали мои потребности. Они просто молча выполняли запрос, не пытались увеличить чек, предложить дополнительные аксессуары. Обзвонил знакомых и изучил профессиональные форумы Чтобы опираться не только на свой опыт взаимодействия с компанией, я обзвонил знакомых монтажников и узнал их впечатления от продукции. В основном отвечали так: «О компании слышали, но не сотрудничали, так как плохо работает техподдержка». Заходил на профильные форумы. Ответы аналогичные: «Изделия хорошие, но сервис хромает, компания неповоротливая, все вопросы долго решаются».
Собрал команду единомышленников
Выйдя на работу, я провел собрание. На нем рассказал сотрудникам о проведенном эксперименте и о том, какие проблемы выявил. Коллеги удивились. Начали убеждать меня, что в компании все хорошо. Я пытался объяснить свою позицию, показать потенциальный результат, если все мы начнем действовать в одном поле. Многие продолжали спорить. Им я предложил расстаться по-хорошему. В итоге в первые шесть– восемь месяцев моего руководства команда поменялась на 90 процентов. Собрать новую команду помог профайлинг. Я нашел профайлера, который проводил собеседование с каждым кандидатом. Это затянуло процесс поиска сотрудников и увеличило затраты, но зато теперь команда работает так, как мне нужно. Подробнее об этом я рассказал в статье «Как профайлинг персонала помог увеличить прибыль на 40%» («ГД», №3/2022).
Систематизировал проблемы и нашел решение
В первую очередь я начал устранять главные «узкие горлышки», которые тормозили путь клиента и работу сотрудников.
Решение 1. Альбом типовых решений. Технический отдел получал много запросов на примеры подключения устройств. Специалисты тратили много времени на выполнение этих заявок. Я поставил задачу разработать альбом типовых решений, который бы отвечал на все актуальные вопросы пользователей по техническому использованию продукции. На его создание сотрудники потратили два месяца. Теперь, когда клиент задает вопрос, мы отправляем ему альбом типовых решений, указав, на какой странице он может найти развернутый ответ с картинками. Когда устранили это «узкое горлышко», количество запросов в технический отдел уменьшилось в три раза.
Решение 2. Модернизация дорожной карты клиента. Технический отдел захлебывался от звонков клиентов. Чтобы это исправить, мы модернизировали дорожную карту и изменили путь входящего звонка клиента. Раньше все звонки попадали в технический отдел, так как 90 процентов вопросов были технического характера. Поскольку мы снизили число подобных вопросов, теперь звонок попадает к офис-менеджеру. Он уточняет тему вопроса и переключает на нужный отдел: технический или коммерческий. Запрос сразу же фиксируется в CRM-системе. После этого автоматически создается задача — определить тип клиента по нескольким критериям: территория (город), сфера деятельности (монтажник, опт, инженерный центр, проектировщик). Это нужно для сбора данных. А если говорить в целом, то каждый позвонивший человек может стать потенциальным клиентом
Решение 3. Повышение юзабилити сайта. Поручил сотрудникам навести порядок с представлением компании в интернете. На корпоративном сайте и сайтах партнеров обновили информацию. Разложили ее по нужным разделам. Подготовили каталоги с понятным описанием и яркими картинкам, чтобы даже обычный пользователь мог сам собрать нужную ему систему. Решение 4. Изменение мотивации менеджеров. Менеджеры не были заинтересованы в том, чтобы помочь клиенту и увеличить средний чек. Поэтому большую часть из них пришлось поменять. Изменил мотивацию отдела продаж с упором на развитие и увеличение среднего чека. Теперь премия складывается так: 70 процентов за выполнение бюджетных показателей (план и маржа) и 30 процентов за выполнение трех KPI. После этого средний чек вырос на 35 процентов. В зависимости от стратегических целей компании задачи меняются каждый квартал. Например, освоить рынок клиентов Краснодара, заключить договоры с десятью новыми субпартнерами; провести обучение персонала у 100 специалистов инженерного рынка и т. д. Также введена сверхмотивация: перевыполнил план — получил сверхбонус. Пообщался с клиентами Если у вас небольшая сеть прямых партнеров и субпартнеров, то нужно опросить всех. Боль в Казахстане и во Владивостоке может быть разной. Если клиентов много, я опрашиваю их по принципу Парето или выбираю топ-10. Когда я пришел в компанию, у нас было пять прямых контрагентов и около 20 субпартнеров. Со всеми познакомился лично. С некоторыми общались при очной встрече, с кем-то — онлайн. Главный вопрос: «Что я могу сделать, чтобы усилить бизнес между нами?» Ответы на этот вопрос помогают выявить общую боль, которую нужно срочно устранить, а также какие-то личные проблемы. Вот на что жаловались клиенты и как мы им помогли.
Неудобная доставка. Ввели бесплатную доставку от 250 тыс. руб. по Москве и до терминалов в других городах. Некоторым клиентам было неудобно работать с нашей транспортной компанией. Заключили договоры с другими компаниями, предоставив выбор. Долгая работа с рекламациями. Такая работа длилась до 30 дней. Если изделие ломалось где-то в регионе, допустим, в Красноярске, приходилось ждать, пока машина поедет в Москву. В среднем на это уходило недели две. Дальше инженер в течение недели тестировал изделие и совместно с заводом решал, чей брак. Если подтверждалось, что брак заводской, клиенту отправляли новый товар. Но ждать его приходилось опять-таки не менее недели. Из-за этого многие клиенты, купив однажды, больше к нам не возвращались. Сейчас решаем вопрос с рекламациями за два дня. Я попросил технический отдел систематизировать все рекламации по типу поломок. В итоге выяснили, что 99 процентов поломок были однотипными. Согласовали с центральным офисом возможность решать вопрос с рекламациями на местах. Раз в квартал присылаем им рекламационные акты.
Отсутствие развернутого КП. Раньше сотрудники отправляли только счет. Мы разработали коммерческое предложение с описательной частью, где рассказали о преимуществах компании и добавили информацию об аксессуарах, которые можно докупить.
Результаты В первый год работы мы выросли по валовой прибыли на 56 процентов. За второй — на 40 процентов. В этом году у нас запланирован рост на 60 процентов, мы даже опережаем план. За три года мы увеличили число клиентов в три раза: сейчас у нас уже 15 прямых контрагентов и 60 субпартнеров. Уверен, это не предел: теперь покупатели отмечают, что с нами приятно работать.